O que uma travessia extrema ensina sobre liderança

Em junho de 2023, João Pombinho tornou-se o primeiro português a completar a Race Across America a solo – a travessia dos Estados Unidos de bicicleta, de costa a costa, com o relógio a correr desde a partida até à meta. Onze dias, vinte horas e trinta e oito minutos. Desta aventura nasceu o livro “Race Across a Mind”, que será apresentado dia 24 de setembro na Biblioteca de Alcântara.
Qual foi o maior desafio mental que enfrentou durante a Race Across America e como conseguiu ultrapassá-lo?
Toda a gente espera que o mais duro seja o calor do deserto ou a montanha, mas não foi — quando se luta contra alguma coisa, a cabeça está ocupada. O desafio é ocupá-la durante o resto do tempo e variar aquilo com que se ocupa. É neurologicamente exigente ligar, desligar, mudar de canal — montar a playlist que faz passar 18 a 20 horas diárias.
No Kansas chegam a ser centenas de quilómetros de linha reta sem uma subida que quebre o dia, com vento sempre de frente e o sono já a cobrar. Não há adversário visível. É aí que partes da nossa consciência começam a procurar razões para parar.
Por vezes era pensar no trabalho e em formas criativas de resolver os desafios que tinha em mãos há meses. Por vezes era voltar a momentos da infância no Alentejo, com o cheiro do restolho queimado e o calor a subir do alcatrão. Noutros momentos difíceis eram outras provas e travessias, em que a memória não me dava um filme — dava-me o corpo de volta a um sítio onde eu já tinha estado e aguentado. E, muitas vezes por dia, as pessoas, amigos e família, que dali se contemplam com um distanciamento raro.
Durante uma experiência tão extrema, como se gere o medo, o cansaço e os momentos em que a vontade de desistir aparece?
Eu tinha três medos. O primeiro era o de, independentemente da minha vontade, o corpo simplesmente não chegar. O segundo, a falta de sono empurrar-me para um sítio de onde não conseguisse voltar — sei o que é alucinar em cima de uma bicicleta. O terceiro, o pior, era um acidente, comigo ou com alguém da minha equipa. Esse nunca o consegui calar, porque a responsabilidade não era só minha.
Nomear os medos é metade do trabalho. A outra metade é o método: prepara-se tudo ao detalhe precisamente para nos afastarmos, com rigor, dos cenários condenados a falhar. Não se gere o medo com coragem, gere-se com preparação — e depois aceita-se que vai sobrar sempre um bocado que não se antecipa. E, aí sim, vem o improviso, a raça e a força de vontade.
Quanto a desistir: a vontade nunca apareceu, nem nos piores momentos. O que aconteceu foi ser confrontado com a hipótese de, mesmo aceitando ir para além dos limites físicos e psicológicos que conhecia, simplesmente não ser possível acabar. No dia mais duro acordei com dois joelhos que levaram mais de uma hora a dobrar apenas o suficiente para arrancar — grotescamente inflamados e a estalar, e sem tempo nenhum para recuperar. Fora isso, o verdadeiro peso vem de estar disposto a dar tudo até ao último quilómetro e ainda assim ter de contemplar a possibilidade de não conseguir cumprir o limite dos 12 dias.
 Qual foi a maior surpresa que encontrou pelo caminho?
O nível de adaptação de que o corpo e a mente são capazes, mesmo operando no limiar funcional. Na RAAM não se trata de ter ou não lesões: é uma questão de quais e a partir de que dia. Num evento com poucas horas de descanso e variações térmicas de 50 graus em cerca de dois dias, o facto de ser possível gerir níveis altíssimos de stress e até recuperar lesões durante a prova projeta a capacidade humana muito para além da zona em que operamos convencionalmente.
Que aprendizagens da Race Across America podem ser aplicadas à vida profissional e à liderança de equipas?
O right to play não nos é dado por ninguém. A legitimidade de estar ali, a autorização que damos a nós próprios para nos pormos na linha de partida de um desafio para além das nossas medidas. Ninguém carimba essa legitimidade por nós. Em contexto profissional, é ter a coragem de poder falhar em nome de conseguir apontar mais alto.
A preparação não serve para garantir o sucesso, serve para eliminar os cenários condenados. As saídas de treino e as provas de preparação forneceram informação valiosíssima que, cruzada com a análise de relatos de outras edições, permitiu identificar riscos e melhores práticas. Daí saiu um pack com atualização diária: checklists operacionais, de material e de nutrição, rota, bombas de gasolina, hospitais. Nada disto era exagero. Era o que separa uma operação que funciona de uma que colapsa às três da manhã no meio do Kansas.
Dizer em voz alta compromete. Anunciar publicamente que vamos fazer uma coisa grande é tão desconfortável quanto eficaz. Queima as pontes. A única hipótese passa a ser avançar, e resta descobrir — criar, na verdade — o como.
Existe algum paralelismo entre atravessar os Estados Unidos de bicicleta e construir uma carreira ou uma empresa de sucesso?
Sim, e em duas vertentes complementares.
A primeira é sobre carreira e decisões profissionais: a opção aparentemente prudente costuma ter um custo que não se contabiliza, porque não aparece nos fechos de contas mensais. Aparece na vida, quando olhamos para trás.
A segunda é sobre construção e execução. Formou-se ali uma autêntica start-up: a partir de um propósito forte e de objetivos progressivamente mais desafiantes, montou-se a equipa, o património de conhecimento e a experiência necessários para chegar à linha de partida em condições de entregar.
O resto do paralelismo é tão trivial como verdadeiro: conseguir transmitir porque estamos ali; saber que planear é indispensável, mesmo que o plano mude ao terceiro dia; e, mais importante, chegar como uma equipa — ou não chegar.