Hernan Saenz, partner da Bain: “Vivemos tempos de turbulência e a capacidade de os CEO preverem o futuro baixou muito”

Hernan Saenz (senior partner, Global Head da prática de Strategy & Transformation da Bain & Company) defende que os modelos clássicos de planeamento estratégico já não servem um mundo marcado por choques geopolíticos, energéticos e tecnológicos simultâneos. Em entrevista ao Jornal Económico, defende que a inteligência artificial (IA) poderá funcionar como contrapeso à desaceleração económica, mas avisa que apenas uma minoria das empresas está a conseguir capturar o seu valor real.
Com quase 30 anos de carreira na Bain & Company, Hernan Saenz é hoje o responsável global pela prática de Estratégia e Transformação da consultora, depois de ter liderado durante vários anos a prática global de Performance Improvement, área que mais que triplicou de dimensão sob a sua direção. Foi também membro do conselho de administração da Bain a nível mundial.
Em entrevista, traça um diagnóstico direto sobre o momento que as empresas atravessam: o quadro de referência construído nas últimas três décadas deixou de servir para ler o presente — e muito menos o futuro.
Saenz alerta para os choques que atingem o tecido empresarial em horizontes temporais distintos — da energia à reconfiguração das cadeias de produção — e considera que a inteligência artificial pode compensar parte do abrandamento económico, ainda que apenas cerca de 20% das empresas estejam, por ora, a transformar a sua adoção em valor real. Por outro lado, para Saenz, a turbulência atual é, acima de tudo, uma janela rara para ganhar quota de mercado.
Fim de uma era de abundância
Para Hernan Saenz, o período entre 1989 e 2019 — marcado pela globalização, pela abundância de capital e de mão de obra e pela livre circulação de bens entre fronteiras — foi uma exceção histórica, não a norma. “O contexto da nossa experiência nos últimos 30 anos não é o contexto da realidade de hoje, nem o do futuro”, afirma.
“A abundância de capital não será a mesma dos últimos 30 anos. A abundância de inputs [matérias-primas, materiais, componentes, ingredientes] e a capacidade dos inputs atravessarem fronteiras não serão as mesmas”, disse.
O cenário que se desenha agora é marcado pela desglobalização, pela escassez relativa de mão de obra e de capital, e por uma economia macroeconomicamente complexa, com crescimento lento e pressões inflacionistas persistentes. A isto soma-se o choque da inteligência artificial generativa e dos agentes autónomos.
“Temos este conflito entre a inteligência artificial generativa e a inteligência artificial baseada em agentes. E tudo isto, para além de uma macroeconomia complexa. Não estamos a crescer rapidamente e temos sinais de inflação. E, claro, tudo isto se retroalimenta. Não é que cada um destes vetores de turbulência viva isolado — eles retroalimentam-se entre si”, sublinha o consultor.
O cenário atual impõe uma dura realidade aos líderes globais. Segundo Hernan Saenz, partner da Bain & Company, a dinâmica de liderança mudou drasticamente porque, em primeiro lugar, a habilidade dos CEO de preverem o futuro “baixou muito”. No passado, os modelos de forecasting eram lineares e baseavam-se na premissa de que o passado e o futuro eram parecidos, permitindo antecipar os próximos passos com relativa segurança. Hoje, essa lógica ruiu.

“Antes tínhamos anos para nos adaptar. Hoje temos meses ou semanas para nos adaptar, mas não anos.”

Além disso, a capacidade de adaptação das empresas foi severamente afetada pelo fator tempo. “Antes tínhamos anos para nos adaptar. Hoje temos meses ou semanas para nos adaptar, mas não anos”.
Diante dessa perda de flexibilidade, Saenz defende que as organizações precisam de investir massivamente num conceito que antes não era tão central: a resiliência. Para o executivo, resiliência resume-se à capacidade de reação quando o que estava planeado falha: “O que faz no dia em que o que estava à espera não aconteceu e que o seu modelo deixou de funcionar?”. Exemplifica que, se há uma interrupção de matérias-primas, a empresa precisa de ter alternativas imediatas — como stocks extras — para continuar a entregar o produto ao cliente.
A Crise das Ferramentas Tradicionais de Estratégia
Nesse ambiente de rápidas mudanças, o responsável da Bain considera que as duas ferramentas tradicionais de planeamento estratégico estão esgotadas. Os planos estratégicos clássicos, diz, ficam desatualizados quase no momento em que são publicados. A obsolescência instantânea é o calcanhar de Aquiles dos planos estratégicos convencionais.
A segunda ferramenta, a tradicional análise de cenários, também se esgotou. Antigamente, os gestores desenhavam cenários alternativos (cenário A contra cenário B), mas hoje as variáveis são infinitas e mudam diariamente. Saenz enfatiza a diferença conceitual desse fenómeno “isso não é incerteza, isso é turbulência. […] Os modelos de planeamento de cenários que se usavam antes tornaram-se muito complexos. E já não dão insights, não ajudam a decidir”, disse. Isto é, os modelos de cenários são demasiado complexos e deixaram de gerar conclusões úteis à tomada de decisão.
Saenz defende um método alternativo: convicção e impacto
Para contrapor a paralisia gerada pela turbulência, a Bain & Company tem orientado os seus clientes a mudarem o foco. A recomendação central é mapear explicitamente cerca de 10 previsões críticas sobre o futuro e avaliar o nível de convicção em cada uma delas.
O consultor diz que a Bain tem vindo a propor aos seus clientes um método assente na explicitação de cerca de oito a dez pressões fundamentais sobre o futuro do negócio — por exemplo, no caso de uma empresa de bens de consumo a operar nos Estados Unidos, questões como a evolução do poder de compra da classe média, a preferência entre marcas e marca branca, ou a manutenção do apetite por marcas norte-americanas em mercados emergentes.
A cada uma destas pressões deve corresponder um nível de convicção e uma avaliação do impacto e do custo de um eventual erro: é possível recuperar rapidamente, ou o custo de errar é demasiado elevado? Este exercício, defende Saenz, deve ser revisto periodicamente — mensalmente, ou sempre que a conjuntura o justifique —, tornando o planeamento estratégico num processo dinâmico e não num documento estático.
Turbulência pode ser uma janela de oportunidade
O grande erro da governança atual na Europa e na América Latina, aponta Saenz, é a paralisia por análise. “O problema é que, hoje, muitas equipas de gestão não estão a tomar decisões — estão à espera de mais clareza”, constata o consultor, recorrendo a uma analogia futebolística: “Estão a aquecer na bancada, fora do jogo. E o problema é que essa clareza pode não chegar”.

“Os novos líderes vencedores serão aqueles que abraçarem a incerteza e souberem tomar decisões ágeis por meio de estratégias dinâmicas, revistas continuamente e focadas na resiliência operacional”

Para Hernan Saenz, os vencedores serão as organizações capazes de aceitar a incerteza e de decidir com convicção, mesmo sem certezas absolutas — e de encarar a turbulência atual como uma oportunidade rara para ganhar quota de mercado, algo difícil de alcançar em períodos de estabilidade.

“Em tempos de turbulência, os CEO têm a oportunidade de ganhar quota de mercado”

“É justamente na turbulência que residem as maiores oportunidades de crescimento. Em tempos de estabilidade, conquistar dois pontos percentuais de quota de mercado (market share) é uma tarefa hercúlea porque todos jogam de forma previsível. Já nos momentos de crise, a concorrência tende a recuar e a congelar investimentos. Esse é o momento”, defende Saenz, demonstrando preocupação com o facto de muitas empresas estarem a deixar passar essas janelas de oportunidade devido a dogmas da sua formação histórica de quem entrou no mercado de trabalho na década de 1990. “Começámos a trabalhar no dia em que começou a globalização do mundo, no dia em que havia estabilidade, no dia em que surgia a abundância por todos os lados. Hoje, olhamos para trás e dizemos ‘tudo o que eu sei é diferente do meu mundo, e então não sei como tomar decisões’. Essa é a lacuna que na Bain estamos a tentar quebrar.”
Choques simultâneos, com horizontes temporais distintos
Quando questionado sobre os principais focos de disrupção atuais, Hernan Saenz identifica os grandes choques que atingem as empresas com diferentes horizontes temporais. Os choques energéticos têm um impacto sobretudo de curto prazo: a energia é uma matéria-prima transversal a praticamente todas as empresas e qualquer subida de preços repercute-se de imediato nos custos.
Já as alterações nas rotas comerciais têm efeitos a curto e a longo prazo. Por um lado, obrigam a ajustes logísticos imediatos; por outro, estão a levar as empresas a redesenhar de forma estrutural a sua pegada produtiva global. “Antes, muitas empresas produziam na China para o mundo inteiro. Isso está a mudar drasticamente”, nota Saenz, descrevendo a transição de um modelo de produção global para um modelo regionalizado — com fabrico mais próximo, em termos geográficos, dos mercados americano, europeu e asiático, respetivamente.
Quanto à inteligência artificial, o consultor considera que o seu impacto se sentirá sobretudo no longo prazo, através da redefinição dos próprios modelos de negócio: “Todas as empresas do mundo, em três anos, vão ser diferentes. Todos os setores”, afirma.

“O encerramento do estreito de Ormuz poderá contribuir, em conjunto com fenómenos climáticos como o El Niño, para uma escassez de alimentos significativa em 2027”

Saenz chama ainda a atenção para ramificações menos óbvias dos choques geopolíticos. A propósito do fecho do estreito de Ormuz, recorda que o impacto vai muito além da subida do preço do petróleo, pois parte significativa dos fertilizantes mundiais transita por essa via, pelo que a sua escassez no hemisfério sul — região responsável por larga parte da produção alimentar global — poderá contribuir, em conjunto com fenómenos climáticos como o El Niño, para uma escassez de alimentos significativa em 2027.
Inteligência artificial como contrapeso — mas só para uma minoria
Questionado sobre se a inteligência artificial pode atuar como motor de eficiência empresarial, Hernan Saenz subscreve a opinião de que alguns estudos apontam para ganhos de produtividade até 30%, o que poderia compensar parcialmente o abrandamento económico provocado pelos restantes choques — energético, geopolítico e comercial.

“Todas as empresas e todos os setores do mundo, em três anos, vão ser diferentes”

Compara mesmo o potencial transformador da tecnologia ao da eletricidade, antecipando uma mudança profunda na forma como as empresas vão produzir. Mas há um senão. A maioria das organizações ainda não está a conseguir transformar a adoção de IA em valor real.
“Há uma confusão entre atividade e valor”, diz o consultor. “Todas as empresas têm IA — seja Copilot ou Gen AI —, mas isso não significa que estejam a redesenhar fundamentalmente as capacidades que precisam de mudar. Significa apenas que as pessoas têm acesso a uma ferramenta melhor”.
Ao analisar o panorama da adoção de inteligência artificial, Saenz faz uma distinção clara entre os 20% das empresas que estão realmente certas de que conseguiram escalar o valor com a IA e os outros 80% que falham no processo. A diferença fundamental resume-se a uma palavra: foco.
“As empresas que gerem bem a IA escolhem dois, três ou quatro âmbitos para redesenhar e concentram aí todos os casos de uso”, explica.
As organizações bem-sucedidas identificam onde reside a sua verdadeira vantagem competitiva. Uma empresa de tecnologia, por exemplo, deve focar-se estritamente em dois domínios: a criação e a venda de software, canalizando todos os seus esforços de IA para essas áreas. Em contrapartida, as empresas que falham tendem a pulverizar e difundir os casos de uso de forma vaga e dispersa por toda a organização.

“O redesenho não foi apenas tecnológico, mas também em torno de dados proprietários e das pessoas. Em inglês, eu digo que é ‘workflow’ mais ‘workforce’. A tecnologia com as pessoas”

Para Saenz, a vantagem competitiva na era da IA não reside na tecnologia em si — à qual, sublinha, todas as empresas têm hoje acesso semelhante —, mas sim na interação entre a ferramenta, os dados proprietários de cada organização e as pessoas. “O que se quer é que o capital humano e o capital tecnológico tenham um ciclo de aprendizagem conjunto”, afirma, resumindo a fórmula como “workflow mais workforce” — a combinação entre tecnologia e pessoas. “O objetivo das lideranças deve ser criar um loop contínuo de aprendizagem entre o capital humano e o tecnológico”, diz.
Nas empresas que efetivamente mudaram o seu modelo operacional, conclui, o redesenho não se limitou à vertente tecnológica: envolveu também os dados proprietários e a forma como as pessoas trabalham — uma transformação que, segundo Hernan Saenz, é o verdadeiro fator distintivo entre quem está a capturar valor com a inteligência artificial e quem continua apenas a acumular atividade.