A influência do People Engagement Survey na gestão de talento

Começando pela história do People Engagement Survey, que sinais fizeram surgir este Estudo?
GONÇALO DE SALIS AMARAL (GSA) – Já com muitos anos de experiência em consultoria de RH, ainda sentíamos dificuldade em aferir as variáveis que impactassem o nível de envolvimento dos colaboradores com as organizações, assim como a capacidade destas de atraírem e reterem talento. Muitas metodologias eram e ainda são utilizadas, das quais muitos fatores ou variáveis não são considerados ou cujas abordagens não eram atualizadas face às práticas de mercado. Como cada vez mais lidamos com novas variáveis que impactam tais indicadores, mostrou-se necessário criar uma ferramenta permanentemente atualizada, que permitisse uma aferição das variáveis mais relevantes, bem como a medição de indicadores correlacionados. Por outro lado, era nosso objetivo ter uma ferramenta acessível às várias tipologias de organização, que não apenas medisse tais indicadores, mas também os comparasse com o mercado, suportando na interpretação dos resultados o desenvolvimento de planos de ação. Surgiu assim o People Engagement Survey, que, em suma, em suma, é uma verdadeira ferramenta de gestão.
Porquê a parceira com o ISCTE Executive Education?
GSA – O ISCTE Executive Education, além de ser uma das mais conceituadas Business Schools da Europa, já nos era próxima por anteriores colaborações. Além disso, havia que trabalhar estes temas de forma académica e com impacto no tecido empresarial português. Foi, de facto, a união perfeita para a criação desta ferramenta de gestão: a parceria alavanca o know how, a experiência e uma presença no mercado com capacidade de disponibilizá-la às organizações e suportar a implementação de ações concretas sustentadas em dados.
O que assinalam na evolução desta parceria?
HENRIQUE DUARTE (HD) – A parceria tem-se robustecido e, atualmente, o envolvimento científico é mais desenvolvido. As temáticas que vão sendo introduzidas servem de base a alguma da lecionação e permitem oferecer formas de diagnóstico mais diversificadas às empresas participantes.
Qual foi o objetivo inicial do Estudo? É o mesmo, 11 anos depois? 
HD -Inicialmente, pretendíamos oferecer ferramentas de diagnóstico das práticas de Recursos Humanos, dos níveis de envolvimento e das expectativas. Este objetivo mantém-se, bem como o de oferecer ao mercado os rankings de satisfação e uma comparação das empresas com as suas congéneres por macro setor e por dimensão, aspetos que continuam a ser valorizados. Mas os objetivos do People Engagement Survey têm-se tornado mais ambiciosos. Assim os novos objetivos passam por introduzir medidas que reflitam a relação dos colaboradores com as empresas e, simultaneamente, introduzir variáveis explicativas, como o bem-estar psicológico e o isolamento social. Foi também considerado pertinente integrar módulos temporários que correspondam aos interesses dos Gestores de topo e aos Gestores de Recursos Humanos, como por exemplo o impacto da introdução de Inteligência Artificial, a transparência salarial ou as motivações para trabalhar à distância.
Quais as alterações principais desde a sua criação? Porquê?
GSA – A maioria das alterações por que o estudo passou neste 10 anos relacionam-se com com condicionantes socioeconómicas que impactavam os indicadores em medição e com as grandes dimensões de análise. São exemplo disto o impacto da pandemia e das novas modalidades de trabalho, a crescente relevância do bem-estar pessoal, os temas relacionados com a equidade e justiça salarial, assim como a Inteligência Artificial. Adicionalmente, surgiram novos indicadores que se mostraram relevantes, como a Intenção de Saída, a Saída Silenciosa, o Presentismo, o Isolamento Social e, mais recentemente, o eNPS e o idadismo. No fundo, são alterações que dão atualidade ao estudo sem que se perca a comparabilidade ao longo dos anos.
Que marcos assinalam na evolução do Estudo ao longo do tempo?
GSA – Assinalaria 3 grandes marcos. Desde logo, o lançamento do estudo há 11 anos, com crescentes participações de organizações e manutenção das que passaram a usá-lo de forma sistemática. Depois a alteração, em 2024, da denominação de Índice da Excelência para People Engagement Survey (PES), coincidindo com a internacionalização do estudo para outros mercados na Europa, Américas, Áfricas e até Ásia, capitalizando o fato da Cegoc pertencer a um Grupo Internacional com presença nessas geografias, o Grupo Cegos. Por fim, a transformação do People Engagement Awards, hoje um evento anual aberto ao público que não se restringe ao reconhecimento e entrega de prémios às organizações mais bem classificadas e é, também, um espaço de partilha de boas práticas e debate das temáticas mais relevantes. É uma ocasião que permite a partilha de experiências e de ações de valor para qualquer organização e respetivas lideranças, quer tenham ou não participado no Estudo. Todas estas medidas estão em linha com o nosso propósito inicial de disponibilizar uma verdadeira ferramenta de gestão e partilha de conhecimento de valor acrescentado para organizações e lideranças.
Quais as diferenças mais marcantes naquilo que facilita o engagement dos colaboradores de há 11 anos e os de hoje?
HD – Não se pode dizer que tenha mudado muito, mas o estudo tem vindo a ser mais preciso sobre o que cada empresa pode prever quanto ao engagement dos seus colaboradores, a sua motivação para despender esforço adicional ou a contrario, quanto ao que poderão ser sinais de possíveis intenções de saída. Além disso, existem novas medidas que explicam o engagement, como seja a relação com as chefias e a coesão das equipas. Hoje oferece-se não apenas medidas descritivas, mas também medidas inferenciais que têm um potencial de previsão de comportamentos futuros, e, portanto, uma gestão antecipada dos Recursos Humanos. É curioso como os preditores de engagement são mais relacionados com a integração trabalho-família, compatibilidade de valores e gestão de talento, enquanto que os preditores de intenção de saída, inverso da capacidade de retenção, estão mais relacionados com as políticas de compensação e benefícios
Falando agora nas organizações, a captação, gestão de retenção de talento continua a ser o grande desafio?
GSA – Claramente. No mundo atual, marcado pela escassez de talento, por uma forte concorrência pelo mesmo e a transformação que a IA está a incutir no trabalho, o fator humano tem uma relevância significativa e desafios muito particulares de adaptação, agilidade e de reskilling/Upskilling. Assim, deter os perfis adequados implica saber atraí-los e retê-los, compreendendo as suas necessidades e exigências, que não passam apenas pela remuneração auferida no final do mês. Assim, é crítico que as organizações e os seus lideres conheçam as variáveis mais relevantes, afiram regularmente o seu estado na organização e criem soluções que endereçam as necessidades, com impactos visíveis nos níveis de satisfação e envolvimento, mas também na produtividade das suas equipas.
Até que ponto o People Engagement Survey influencia a tomada de decisão?
GSA – O People Engagement Survey afere de forma objetiva e sustentada todas as variáveis e domínios de análise que impactam a satisfação e o envolvimento dos colaboradores, assim como a capacidade das organizações em atrair e reter talento. Ao dar dados concretos e objetivos, assim como o posicionamento face ao mercado, o Estudo permite estabelecer prioridades de atuação e dá suporte à tomada de decisão, que passa a ser sustentada em dados objetivos e não em perceções. O posicionamento relativamente ao mercado é, igualmente, relevante para que se entenda como cada organização se encontra face a outras que lhe poderão “roubar” talento critico. Por outro lado, o garante de uma constante atualização dos fatores e indicadores relevantes assegura que se está a medir e a monitorizar o que realmente importa.
Quais as novidades para esta edição?
GSA – Esta 11ª edição consolida as temáticas introduzidas na 10ª edição, relacionadas com o impacto da IA, bem como a Transparência Salarial e as formas de trabalho. Além disso, acrescenta indicadores como o do eNPS, que tem agora o indicador específico de 10 níveis associado. Temos ainda a introdução da temática do idadismo, pois cada vez mais temos várias gerações no mesmo ambiente de trabalho. Mas a grande novidade é a disponibilização dos resultados em formato digital, com acesso aos detalhes e respetiva segmentação pelos dados sociodemográficos, de acordo com os níveis de detalhe solicitados pelos participantes.
De que forma o Estudo mostrou que era necessário incluir indicadores como o eNPS e o idadismo?
HD – O eNPS é uma medida importante que permite avaliar a lealdade dos trabalhadores e é comparável com muitas outras surveys. Esta preocupação de comparação internacional também se refletiu na escolha medida WHO5 de bem estar psicológico, que é adotada pela Organização Internacional de Trabalho, sendo usada por organismos, como é o caso das estatísticas da OCDE (https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/03/measuring-population-mental-health_154eb40b/5171eef8-en.pdf).
Damos particular atenção à evolução das diferentes medidas, de acordo com as faixas etárias, procurando compreender como o idadismo se reflete no Engagement e noutras medidas do PES.
A RETENÇÃO DE TALENTO EM 3 PERGUNTAS MUITO ATUAIS
É sabido que a automação e a IA têm alterado a experiência dos colaboradores. Há diferenças de geração para geração quanto ao engagement que estes dois fatores podem provocar?
GSA – Diria que o que faz a diferença é a forma como as organizações e os seus colaboradores lidam ou estão a preparar-se para esta realidade. Organizações onde a postura face ao automatismo e à IA é positiva, abraçando-a como uma oportunidade para melhorar a forma como se trabalha, tendem a ter níveis de motivação, positivismo face à IA e níveis de envolvimento mais elevado. Ao contrário, quando estes temas não são abordados de forma adequada, os colaboradores não estão a ser capacitados, naturalmente, os níveis de ansiedade e incerteza face ao futuro são maiores. É nestas organizações que verificamos níveis de intenção de saída e de saída silenciosa mais elevados.
Os regimes de trabalho passaram a ser fundamentais para o engagement dos colaboradores com a empresa?
GSA  – Sim! Desde a pandemia que o tema do trabalho híbrido tem crescido em relevância. É, há alguns anos, o segundo fator de retenção nas organizações e hoje, é valorizado por todos em prol do bem-estar pessoal, com impactos positivos face aos níveis de envolvimento e até produtividade.
Neste momento, o debate deverá ser quanto ao que fazer para que as vindas ao escritório/local de trabalho (quando o híbrido é possível) sejam valorizadas e diferenciadoras face ao trabalho remoto. É aqui que as lideranças poderão atuar, garantindo que esses momentos são aproveitados para atividades em equipa, de reforço da pertença de grupo, à integração e coordenação entre áreas. Deverão ajustar-se os espaços para promover esses momentos e criar mecanismos de contanto permanente entre as equipas, mesmo em remoto.
Até que ponto a transparência salarial pode ser um factor de engagement?
GSA – A Transparência Salarial ou, mais especificamente, o garante de equidade salarial face às funções em causa, o seu posicionamento para a organização e mercado, assim como face ao contributo de cada um na sua função, é essencial para um entendimento generalizado de justiça e de meritocracia aplicada. Não se trata de saber quanto ganha A, B, ou C, mas o de assegurar que as bandas salariais estão sustentadas em critérios objetivos, claros e associados às caraterísticas, exigências e posicionamento das funções para a organização, assim como na performance dos indivíduos que as ocupam. Havendo esse garante e comunicação, é possível contribuir para um maior envolvimento e sentimento de justiça.
People Engagement Survey: uma ferramenta para medir o engagement nas organizações
Desenvolvido pela Cegoc em parceria com o ISCTE Executive Education, o People Engagement Survey (PES) é um estudo que, há 11 edições, avalia o nível de engagement, satisfação e retenção de talento nas organizações. Através de benchmarking com o mercado e da análise de indicadores como bem-estar psicológico, intenção de saída, eNPS, impacto da Inteligência Artificial, transparência salarial e, mais recentemente, idadismo, o estudo fornece às empresas dados objetivos para apoiar a tomada de decisão e a definição de planos de ação em gestão de pessoas. As organizações interessadas podem participar na edição de 2026 através da plataforma da Cegoc.
Este conteúdo foi produzido em parceria com a Cegoc.