As ideias não inovam. As organizações, sim

Há uma ideia que encontro repetidamente nas organizações com que trabalho: para inovar, precisamos de mais ideias.
Não estou convencido de que esse seja o problema.
Ideias existem. O que é muito mais difícil é criar uma organização capaz de as reconhecer, testar, desenvolver e transformar em algo que tenha valor.
É essa passagem que separa a intenção de inovar da capacidade real de inovação.
Hoje, praticamente todas as organizações mencionam inovação na sua estratégia. Criam programas, lançam desafios, formam equipas, procuram novas tecnologias. Mas nada disso garante que a inovação aconteça. Se as pessoas não tiverem espaço para experimentar, se diferentes áreas não conseguirem trabalhar em conjunto ou se qualquer ideia nova tiver de provar o seu valor antes de ser testada, a margem para inovar será sempre pequena.
Por isso, interessa cada vez menos perguntar a uma organização quantas ideias gera. Interessa perceber o que acontece a uma boa ideia quando aparece.
Consegue encontrar as pessoas de que precisa? Pode ser testada rapidamente? Há acesso a conhecimento, dados ou parceiros? É possível alterá-la quando a realidade mostra que a primeira hipótese estava errada? E existe um caminho para a levar além da fase de experiência?
É aqui que a inovação deixa de ser um exercício de criatividade e passa a ser uma questão de organização.
Há também uma tensão que não podemos ignorar. Qualquer organização precisa de executar bem aquilo que já faz. Precisa de processos, eficiência, previsibilidade e resultados. Mas, ao mesmo tempo, precisa de explorar aquilo que ainda não conhece: novos problemas, tecnologias, modelos ou oportunidades.
Uma organização verdadeiramente inovadora tem de conseguir fazer as duas coisas.
Esta questão é particularmente interessante no ensino superior.
Durante muito tempo, o empreendedorismo nas universidades foi associado sobretudo à criação de empresas. Startups e spin-offs são resultados importantes, mas não esgotam o tema. Antes de uma empresa existir, há todo um processo de descoberta, experimentação, aprendizagem e desenvolvimento que precisa de condições para acontecer.
É por isso que, para mim, uma instituição empreendedora não se mede apenas pelas empresas que ajuda a criar. Mede-se também pela capacidade de criar um ambiente onde estudantes, professores, investigadores e staff consigam desenvolver uma ideia e perceber até onde ela pode chegar.
A recente Entrepreneurial University Accreditation da ACEEU, que tornou a NOVA IMS a primeira instituição em Portugal a obter esta acreditação, é particularmente relevante por isso mesmo.
A avaliação não incidiu apenas sobre programas ou resultados de empreendedorismo. Analisou a forma como esta capacidade está integrada na instituição: na estratégia, na liderança, na cultura, nas estruturas de apoio, no ensino e investigação, na relação com o ecossistema e no impacto. A NOVA IMS cumpriu os 15 critérios avaliados e recebeu a classificação de Excellent em seis, incluindo Liderança, Cultura e Estruturas Internas de Apoio.
Estas três dimensões dizem muito sobre o tema.
Uma cultura empreendedora não se cria com uma coleção de iniciativas. Podemos ter laboratórios, programas de aceleração, concursos de ideias, mentoring ou parcerias. O que faz a diferença é a forma como estas peças se ligam.
Na NOVA IMS, uma ideia pode começar numa unidade curricular, a partir de um desafio real de uma empresa ou entidade pública. Pode encontrar outras competências num NOVA Analytics Lab, ser testada no Dean’s Open Innovation Challenge ou continuar a ser desenvolvida no IMS IGNITE. A avaliação da ACEEU reconheceu precisamente esta capacidade de apoiar diferentes etapas, desde a geração da ideia à prototipagem e aceleração.
Por isso, quando uma organização me diz que quer ser mais inovadora, a primeira pergunta não deveria ser “como podemos ter mais ideias?”.
A pergunta é outra: o que acontece, dentro desta organização, quando alguém tem uma boa ideia?
A resposta diz-nos muito mais sobre a sua capacidade de inovar.