Family offices: moda ou necessidade?

É da natureza das coisas: as empresas são criadas para desenvolver uma atividade económica e não para preparar a sucessão.
Mas a sucessão é inevitável e é um erro começá-la apenas quando o fundador falta ou se afasta.
É precisamente neste contexto que os family offices têm vindo a ganhar relevância, dado o seu papel potencialmente decisivo na continuidade patrimonial.
As empresas familiares distinguem-se das demais porque nelas coexistem três realidades diferentes: família, propriedade e empresa ou grupo empresarial.
E neste contexto, as realidades são plúrimas também. Há membros da família que trabalham na empresa, outros apenas detêm participações sociais, e outros nem trabalham nem são sócios diretos. E à medida que estas esferas se tornam mais complexas ou que as gerações se sucedem, aumentam também os potenciais conflitos de interesses.
Durante a vida do fundador, os conflitos inexistem ou permanecem latentes. A sua autoridade pessoal funciona como cimento agregador. Mas nenhuma empresa pode depender eternamente do carisma de uma pessoa. Por isso, as famílias empresariais mais preparadas investem em governance.
Governance não é apenas palavra da moda para designar administração societária. É a criação de mecanismos de organização. E o que tantas vezes leva ao declínio das empresas familiares não é a falta de instrumentos jurídicos, mas a falta da sua utilização atempada.
A lei fornece soluções para responder a estes desafios. O Código das Sociedades Comerciais permite estruturar mecanismos de controlo societário e modelos de organização societária ajustados a cada empresa. A que acrescem figuras como holdings, protocolos familiares, conselhos de família e todos os instrumentos de planeamento sucessório do Código Civil.
Entre estes instrumentos, merece especial destaque o protocolo familiar. O seu valor está não só no documento final, mas também no processo de reflexão e negociação em que a família define regras para as matérias sensíveis, como a sucessão na liderança, a entrada de familiares na gestão, a transmissão de participações sociais ou a resolução de conflitos futuros.
Naturalmente que a sucessão nas empresas familiares não pode ser pensada à margem das regras imperativas do nosso direito sucessório. Pelo contrário, exigem planeamento, antecipação e rigor técnico.
É neste ecossistema que o family office encontra o seu lugar. Mais do que estrutura de investimento, pode funcionar como plataforma de coordenação entre património, empresa, sucessão e família. Não substitui os órgãos sociais nem os mecanismos de governance; complementa-os.
Nos mercados mais maduros, da Europa e do Golfo Pérsico, a preocupação das empresas familiares deixou há muito de ser apenas a criação de riqueza e passou a ser a sua preservação e passagem entre gerações.
Porque o verdadeiro desafio não é transmitir património. É, sim, assegurar a continuidade da empresa, da família e dos valores que permitiram construí-lo.