E se a próxima inovação da saúde for a liderança?

A saúde do século XXI enfrenta problemas demasiado complexos para continuar a ser liderada com modelos do século XX. Precisamos de mais mulheres nos lugares onde se decide. Mas precisamos, sobretudo, de uma nova forma de exercer a liderança.
Há um paradoxo que já não podemos ignorar. As mulheres são a maioria da força de trabalho na saúde e nos cuidados. Estão nos hospitais, na investigação, na academia, na gestão e na prestação de cuidados. São uma parte essencial do conhecimento e da capacidade dos sistemas de saúde. Mas, à medida que subimos aos lugares onde se definem estratégias e se tomam as grandes decisões, essa presença diminui.
É um dado importante, mas a questão não é apenas quantas mulheres chegam ao topo. É se estamos a aproveitar todo o talento disponível e, sobretudo, se estamos a preparar a liderança de que a saúde do futuro precisa.
Talvez seja esta a discussão que nos falta fazer. Durante décadas, liderar esteve associado a autoridade, hierarquia, controlo, capacidade individual de decisão. Continuamos a precisar de líderes firmes. Pessoas capazes de decidir, assumir riscos, definir prioridades, exigir resultados e responder pelas consequências das suas escolhas. Mas firmeza já não chega.
A realidade tornou-se demasiado complexa. Vivemos mais anos, temos mais doenças crónicas, faltam profissionais e os sistemas de saúde estão sob pressão. A inteligência artificial está a transformar a medicina e os cidadãos querem participar mais nas decisões sobre a sua saúde. E percebemos, finalmente, que saúde não começa nem termina à porta de um hospital. Habitação é saúde. Educação é saúde. Ambiente é saúde. Condições de trabalho são saúde. Proteção social é saúde. Prevenção é saúde.
Nenhuma destas dimensões cabe dentro das fronteiras de uma única instituição. Por isso, nenhum dos grandes desafios que temos pela frente será resolvido por uma organização isoladamente. E dificilmente será resolvido por líderes preocupados apenas em proteger o território que dirigem. Precisamos cada vez menos de lideranças de território e cada vez mais de lideranças de ecossistema. Líderes capazes de aproximar ciência e decisão política, hospitais e comunidade, setor público, privado e social, tecnologia e humanismo, profissionais e cidadãos.
É neste ponto que considero importante falar de liderança no feminino. E liderança no feminino não significa liderança de mulheres. Empatia não tem género. Coragem não tem género. Capacidade de decisão não tem género. Escuta, inteligência emocional, ambição, firmeza, visão estratégica ou capacidade de mobilizar pessoas também não.
Um homem pode exercer aquilo a que chamo uma extraordinária liderança no feminino. E uma mulher pode reproduzir os modelos mais rígidos, hierárquicos e autoritários de liderança. O que está em causa é outra coisa.
Durante demasiado tempo, algumas competências foram associadas ao feminino e tratadas quase como acessórios da verdadeira liderança: escutar antes de decidir, criar confiança, construir pontes, desenvolver pessoas, partilhar protagonismo e reconhecer que ninguém detém sozinho todo o conhecimento necessário. Competências em que a influência pode ser tão poderosa como a autoridade.
Chamámos-lhes soft skills. Nunca gostei especialmente da expressão. Porque poucas coisas são mais difíceis do que conquistar a confiança de uma equipa, aproximar pessoas que pensam de forma diferente, gerir um conflito ou construir consensos em ambientes complexos. Talvez algumas das competências que classificámos como soft sejam, afinal, das mais exigentes e das mais determinantes para liderar o futuro.
Existe também um equívoco que precisamos de ultrapassar: uma liderança mais humana não é uma liderança menos exigente. Escutar não significa hesitar. Procurar consenso não significa evitar decisões difíceis. Empatia não significa ausência de responsabilidade. Cuidar das pessoas não significa deixar de lhes exigir resultados. Pelo contrário.
Os líderes de que a saúde precisa terão de conseguir ouvir muito e, depois, decidir. Terão de envolver e, quando necessário, romper. Criar confiança e exigir responsabilidade. Reconhecer erros sem perder autoridade. Procurar consensos sem abdicar da coragem de assumir posições quando o consenso já não é possível. Humanizar a liderança não significa enfraquecê-la. Pode significar, torná-la mais inteligente.
Ao longo dos anos, trabalhando com profissionais de saúde, decisores políticos, academia, empresas, associações e instituições muito diferentes entre si, fui aprendendo algo que hoje considero essencial: os projetos que verdadeiramente transformam raramente resultam da vontade de uma única pessoa ou de uma única organização. Nascem quando alguém consegue aproximar perspetivas diferentes, criar confiança e construir um propósito comum.
Transformar esta discussão numa disputa entre homens e mulheres seria não compreender o verdadeiro desafio. Não quero uma saúde em que os homens tenham menos espaço. Quero uma saúde em que o talento tenha mais espaço. Uma saúde liderada por homens e mulheres capazes de juntar competência e coragem, inteligência e humanidade, decisão e sentido de propósito. Porque o desafio não é substituir um modelo masculino por um modelo feminino, nem escolher entre uns e outros.
E é também por isso que não podemos falar de inovação na saúde apenas quando falamos de tecnologia. Vivemos fascinados, e justamente, pela inovação. Inteligência artificial, genómica, medicina personalizada, robótica, novos medicamentos, dados, transformação digital. Tudo isto mudará profundamente a saúde. Mas talvez estejamos a falar pouco de outra inovação: a inovação na forma como lideramos.
Nenhum algoritmo eliminará, sozinho, os silos entre instituições. Nenhuma tecnologia criará automaticamente confiança entre equipas. Nenhum medicamento resolverá a falta de propósito numa organização. E nenhuma inteligência artificial substituirá aquilo que continua a ser profundamente humano: compreender pessoas, inspirá-las, tomar decisões difíceis e conseguir mobilizá-las em momentos de incerteza.
Quanto mais tecnológica for a saúde, mais importantes serão as competências que nenhuma máquina consegue verdadeiramente replicar: criar confiança, escutar, construir pontes, compreender pessoas, mobilizar equipas e dar sentido às decisões.
E se a próxima grande inovação da saúde for também humana?
Talvez a próxima revolução da saúde não comece apenas num laboratório, numa molécula ou num algoritmo. Talvez comece numa sala onde alguém decide ouvir antes de falar. Onde alguém percebe que partilhar poder não diminui a liderança. Onde alguém escolhe construir uma ponte em vez de proteger um território. Onde alguém tem a coragem de liderar de forma diferente.
Porque, no fundo, esta discussão nunca foi apenas sobre mulheres. É sobre a liderança que queremos para a saúde, sobre as organizações que queremos construir e sobre as escolhas que estamos dispostos a fazer hoje. É, sobretudo, sobre a saúde que queremos deixar às próximas gerações.