Mercado salarial evoluiu e passa a integrar “benefícios personalizados”

O mercado das remunerações tem sofrido algumas alterações, desde a introdução de novas diretivas, como a transparência salarial, e a entrada de inteligência artificial (IA).
Aliados a estas mudanças estão os aumentos salariais a duas velocidades. Joana Fernandes, people strategy Leader na Marsh Portugal, Marta Dias, rewards leader da Marsh Portugal e Sean MacHale, rewards solutions leader da Marsh Europa & UK, explicaram ao JE as implicações destes desafios e o que as mudanças nas prioridades dos colaboradores.
Quais são as principais mudanças no mercado das remunerações?
Marta Dias Gonçalves: Os desafios da UE têm repercussões a nível local. A equidade e a transparência salarial estão no topo das prioridades das empresas locais, embora exista alguma expectativa relativamente à data em que será aprovada a legislação nacional que transpõe a diretiva. O impacto da IA nas remunerações e a procura das competências necessárias para trabalhar com esta tecnologia são também aspetos que as empresas estão a tentar compreender.
Para além do acima referido, uma tendência mais local que tem vindo a moldar o panorama das remunerações é o crescimento salarial a duas velocidades e os desafios que isso acarreta. Mais especificamente, os salários nos níveis mais operacionais têm vindo a crescer a um ritmo mais rápido do que os dos profissionais e gestores, resultando numa compressão salarial e numa menor diferenciação na relação entre remuneração e responsabilidade.
O que é que os colaboradores mais valorizam?
Sean MacHale: O salário e os benefícios continuam a ser importantes, mas já não são suficientes por si só. A Mercer define a proposta de valor para o colaborador moderno como um conjunto de três elementos: recompensas transacionais (salário e benefícios), experiência no dia a dia (flexibilidade, crescimento profissional e sensação de “plenitude”) e a perceção de que o propósito da empresa está alinhado com os seus próprios valores.
O que mudou em 2026 foi o colapso da perceção de que alguma destas vertentes está a funcionar: apenas 44% dos colaboradores afirmam estar a prosperar no trabalho, uma queda acentuada face aos 66% registados em 2024 – um nível ainda mais baixo do que durante a pandemia da COVID-19.
A equidade voltou também a ser uma questão premente. O acompanhamento a longo prazo da Mercer revelou que a perceção dos colaboradores relativamente a uma remuneração justa tem vindo a deteriorar-se ao longo do tempo, o que explica, em parte, por que razão a transparência e a equidade se tornaram prioridades centrais na área das remunerações, em vez de meras questões administrativas de RH – passando de um exercício de conformidade com a Diretiva da UE sobre Transparência Salarial para algo muito mais estratégico.
As gerações mais jovens de colaboradores têm prioridades diferentes das gerações anteriores?
Sean MacHale: Sim, e os dados são bastante consistentes quanto à direção da mudança. A Geração Y e a Geração Z constituem agora a maioria da força de trabalho e prevê-se que representem cerca de 75% da mesma dentro de cinco anos. Estas gerações atribuem menos importância aos cargos e à remuneração tradicional e tangível do que a Geração X ou os baby boomers, dando prioridade, em vez disso, ao respeito, ao sentimento de pertença e ao propósito – expressos através da flexibilidade, do feedback construtivo, da formação e do reconhecimento.
A investigação da Marsh sobre a Geração Z revela, especificamente, que o envolvimento e o risco de rotatividade evoluem em paralelo, em vez de seguirem direções opostas. Numa investigação recente realizada na Alemanha, 92% dos inquiridos da Geração Z afirmaram gostar da sua função atual, mas 55% disseram que é muito provável que mudem de emprego em breve para encontrar uma oportunidade melhor – ambos os valores estão bem acima da média do inquérito.
Portanto, os profissionais mais jovens não estão a sair porque estão insatisfeitos – estão a sair porque são ambiciosos e têm opções. Isto reformula a questão da retenção: não se trata de um problema de satisfação, mas sim de um problema de crescimento e de percurso profissional.
A transparência salarial é uma necessidade?
Marta Dias Gonçalves: A transparência é, cada vez mais, uma expectativa partilhada pelos colaboradores. Para além das obrigações legais, uma maior transparência constitui agora uma vantagem competitiva para a marca empregadora e para a atratividade de uma organização. O trabalho com empresas locais tem demonstrado que a transparência – e os requisitos a ela associados – facilita a evolução dos processos de RH, atuando como um motor para projetos de Arquitetura de Funções, Carreira ou Recompensas que precisavam de um impulso para se tornarem realidade.
Como é que a tecnologia afeta esta área?
Sean MacHale: A IA é a força dominante que está a remodelar a remuneração total e a experiência mais ampla dos colaboradores em 2026, e os nossos dados revelam uma discrepância real entre o otimismo dos executivos e a ansiedade dos colaboradores (e das equipas de RH e de Remunerações).
Os executivos encaram a IA como fundamental para impulsionar o crescimento, mas o retorno efetivo depende da reformulação deliberada do trabalho e da construção de modelos operacionais habilitados para a IA, e não apenas da implementação de ferramentas.
Os colaboradores estão muito mais ansiosos com esta questão do que os líderes imaginam: a preocupação com a perda de emprego devido à IA aumentou de 28% em 2024 para 40% em 2026, alimentando o que chamamos de “FOBO” – o medo de se tornar obsoleto.
Especificamente no que diz respeito às remunerações, a IA e a análise de dados estão também a tornar-se ferramentas que as empresas começam a utilizar para gerir a mudança em direção à transparência – auditando dados salariais para garantir a equidade, modelando cenários e personalizando benefícios em grande escala.
Os colaboradores valorizam a formação em tecnologia?
Joana Fernandes: O desejo de formação e de aquisição de competências é real, uma vez que, de acordo com o relatório Global Talent Trends 2026, 53% dos colaboradores manifestam preocupação por não possuírem as competências necessárias, nomeadamente em IA, para o futuro.
Como é que este ecossistema tem vindo a mudar?
Joana Fernandes: As exigências evoluíram, fazendo com que a equação das remunerações evoluísse para incluir mais fatores e se tornar mais integrada. Não basta garantir a competitividade, é preciso também garantir a equidade. Não se trata apenas de pensar em benefícios, mas em benefícios personalizados. Não se trata apenas de pensar em remuneração e benefícios, mas na proposta de valor para o colaborador. E, para além da proposta de valor para o colaborador, é preciso pensar na experiência do colaborador.