Petronect: uma história de superação

O que é Petronect? Nada mais que o portal de compras da Petrobras, que, no ano passado, transacionou 50 mil milhões de dólares, o valor de face dos contratos do portal. São 400 mil dólares por minuto. Um negócio de sucesso? Depende. Samuel Fernandes, diretor, Petronect, explicou, no âmbito da CX Summit 2026, organizado pela LAB Experience, e tendo como media partners a revista Forbes Portugal e o Jornal Económico e dedicado ao tema ‘Leading Customer Experience with AI’, o exemplo de superação da empresa de é um dos responsáveis.
O ponto de partida dessa superação foi em 2020, setembro, em plena pandemia. Nesse ano, a Petrobras disse que iria encerrar o contrato com a Petronect em abril de 2023. “com todos os empregados em casa, tínhamos de lhes dizer isso”: a partir de abril de 2043, passariam ao regime de desempregados. O ‘board’ da Petronect, Petrobras, SAP e Accenture, assim o decidira. Era um demorado “aviso prévio”, que obrigaria os colaboradores a trabalharem três anos para coisa nenhuma.
“Nós tínhamos duas opções: ou a gente chorava, ou, de facto, a gente se unia em torno da dor. E aqui é o ponto de inflexão”. Havia uma “dor comum. Qual é a dor comum do seu cliente? Qual é a dor comum do seu empregado? A dor comum que a gente tinha era: a empresa vai acabar”. “Tudo que construímos ao longo de 18 anos, aquela relação que estava ótima, ia acabar”.
“Então, resolvemos juntar-nos em torno dessa dor e resolvemos fazer desses os melhores anos da nossa história. Para quem? Para os nossos empregados, para os nossos clientes, para os nossos sócios e para a comunidade. Mas, essencialmente e primeiramente, para os nossos empregados”, frisou Samuel Fernandes. A estratégia de ‘salvação’ era simples: “eles vão sentir saudade nossas”.
Para isso, foi implantado um programa de 17 passos. Redefinir propósito e valores; ‘deshierarquização’ da comunicação aberta; redistribuição de papéis e responsabilidades; estabelecimento de símbolos e rituais; feedback quantitativo e qualitativo; redefinição de metas; e valorização das competências não técnicas; política de remuneração variável mais agressiva; adequação dos planos de cargos e salários; campanhas de cuidado com colaborador; programas de reconhecimento extraordinário; programa de simplificação e prémios aos vencedores, treinamento com suporte à carreira do empregado, eram os mais importantes.
Outro processo importante: “começámos a treinar a nossa equipa para sair da empresa, porque se queríamos que eles ficassem, eles tinham que ficar num ambiente que proporcionasse uma saída positiva. O plano de suporte à recolocação do mercado, inclusão e diversidade, ações ambientais e celebração de vitórias”, faziam parte desse plano.
Neste contexto, a redefinição de propósitos e valores foi essencial. “Os nossos valores, agilidade, simplicidade, conformidade, segurança, respeito e felicidade. Felicidade tinha que ser um valor interno e a gente tinha que medir como é que as pessoas estavam felizes, porque se elas não tivessem, a empresa ia acabar e elas iam embora”.
Foi nesse contexto que foram definidas responsabilidades – ou seja, aquilo que a empresa esperava de cada um dos colaboradores. “Uma empresa que quer avançar, que quer ter mais ideias, tem que fomentar a diversidade”, disse Samuel Fernandes, para explicar que a liberdade criativa, enquadrada pelos valores e diretrizes centrais, era essencial.
 
Arranjar a casa antes de sair
As alterações internas foram essenciais: “depois de resolver a sua casa, aí preocupamo-nos com o cliente. Não adianta você preocupar-se com o cliente primeiro para depois resolver a sua casa, porque é muito difícil”.
A ‘cartlha’ foi identificada: “entenda o contexto do cliente, descubra do que a sua organização realmente é boa, valide a perceção diretamente com o cliente, transforme pontos fortes em proposta de valor clara, construa confiança antes de buscar expansão, trabalhe como extensão do cliente, engaje toda a organização, gere valor para todos os envolvidos, crie governança clara na relação, reduza esforços operacionais, invista continuamente em estabilidade e segurança, comunique evolução, transforme problemas de aprendizagem, divida grandes objetivos em pequenas entregas, registe conhecimento“.
Abril de 2023 já passou há muito: estamos em junho de 2026. “Petrobras validou connosco a continuidade da existência da Petronet como portal oficial de compras. Nós, inclusive, estamos agora rediscutindo a nossa relação com a Petrobras, que vence em 30 de junho próximo”, daqui a poucos dias. Em 2020, tínhamos 33 empregados, hoje temos 87. Avançamos na valorização dos nossos empregados.
O mínimo que pode dizer-se, é que a coisa correu bem.