Eu achava que estava bem. Não estava. E a maioria dos líderes também não

Durante anos, fui o exemplo clássico de alto desempenho. Cumpria objetivos, liderava equipas, respondia a emails a qualquer hora e dizia, a mim própria e aos outros, que estava tudo bem. Não estava.
O que experienciei não foi burnout no sentido clássico. Foi algo mais subtil e, talvez por isso, mais perigoso: uma espécie de apatia funcional. Continuei a trabalhar, a entregar resultados, a estar presente. Mas tinha perdido a capacidade de sentir verdadeiro entusiasmo ou realização. Quando recebi uma promoção pela qual tinha lutado durante anos, não senti absolutamente nada.
Hoje sei que esta não é apenas uma história pessoal. É uma realidade organizacional e está a acontecer em larga escala.
Os dados confirmam-no. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que o engagement global caiu para 20%, o valor mais baixo desde 2020. A principal quebra vem precisamente dos gestores, cujo nível de envolvimento desceu nove pontos desde 2022. São as pessoas com maior responsabilidade sobre equipas, cultura e performance que estão, cada vez mais, desligadas.
E este efeito é cumulativo: líderes menos envolvidos geram equipas menos envolvidas e equipas desligadas aumentam a pressão sobre líderes já em desgaste.
O retrato geracional torna este cenário ainda mais difícil de ignorar. Desde 2020, o engagement entre millennials mais jovens e geração Z caiu oito pontos; entre millennials mais velhos, nove. Atualmente, apenas um em cada quatro jovens profissionais acredita que alguém no trabalho se preocupa genuinamente consigo enquanto pessoa.
Não estamos perante uma crise de compromisso ou ética de trabalho. Estamos perante uma erosão de confiança e significado.
Em paralelo, o relatório State of Workforce Mental Health 2026, da Lyra Health, revela um aumento de 67% em condições mentais complexas, como depressão severa, ansiedade e trauma, num único ano. Um em cada três trabalhadores afirma estar apenas a “sobreviver”, enquanto mais de um quarto reporta deterioração da sua saúde mental nos últimos 12 meses.
Durante anos, defendemos o bem-estar como vantagem competitiva: investir nas pessoas melhora produtividade, retenção e inovação. E isso continua a ser verdade. Mas, claramente, esse argumento não tem sido suficiente para provocar mudança estrutural.
Talvez esteja na altura de mudar o enquadramento.
Estes dados não representam uma oportunidade futura, mas um risco presente. A Gallup estima que o disengagement custa mais de 10 biliões de dólares anuais à economia global. Ainda assim, esse valor não contabiliza os custos invisíveis: decisões adiadas, talento perdido em silêncio e inovação que nunca chegou a acontecer porque as pessoas estavam simplesmente esgotadas.
O problema central é este: temos tratado o indivíduo, mantendo o sistema intacto. Oferecemos apps de meditação, programas de bem-estar e workshops de resiliência, mas preservamos as estruturas que geram o problema. Transformámos a saúde mental numa responsabilidade individual, quando, na prática, ela é também uma responsabilidade organizacional.
A minha experiência e o trabalho com líderes de diferentes setores ensinaram-me algo essencial: burnout não é apenas sobre exaustão. Está profundamente ligado à perda de esperança — a sensação gradual de que o esforço deixou de ter significado, de que nada muda e de que o futuro perdeu atratividade.
E isso não se resolve com mais uma sessão sobre gestão de stress.
A pergunta que as organizações precisam de fazer não é “como ajudamos as pessoas a lidar melhor?”, mas sim: “com o que é que estamos a pedir às pessoas que lidem e porquê?”
É uma conversa mais exigente, mas inevitável.
Essa reflexão estará também no centro do Happiness Camp, em setembro, no Porto, a maior conferência europeia dedicada à sustentabilidade humana. O foco não será a versão superficial do bem-estar, mas a transformação estrutural e cultural de que as organizações realmente precisam.
Quando um em cada três trabalhadores diz estar apenas a sobreviver, já não estamos perante um problema individual.
Estamos perante um problema de gestão.