O triângulo virtuoso da defesa

Em 2015, escrevi neste Jornal Económico sobre liderança, estratégia e inteligência como o triângulo virtuoso da gestão. O problema era então o da decisão empresarial: decidir é simples; difícil é criar as condições para decidir bem, de forma informada e em tempo útil. A tese mantém-se. O contexto tornou-a urgente. A indústria de defesa é hoje o melhor exemplo disso.
Esta deixou de ser um sector económico especializado. É hoje espaço de competição tecnológica, de segurança de abastecimento e de disputa pelo conhecimento. Portugal tem empresas, investigação e talento em sistemas não tripulados, inteligência artificial, robótica, sensores e materiais avançados. O problema já não é inovar. O que faz uma potência industrial não é a investigação, é a capacidade de fabricar em série. Entre o protótipo validado e o produto certificado, protegido, financiado e exportável há um vale onde morrem quase todas as boas ideias nacionais.
Atravessá-lo exige liderança. Conceber um bom sistema autónomo não é o mesmo que produzir, certificar, integrar e vender. A passagem da criatividade tecnológica à maturidade industrial pede que a visão e a disciplina empresarial coexistam, ou que a transição entre ambas seja feita a tempo.
Exige estratégia. A defesa não é um bloco homogéneo. Não temos de disputar aviões de combate nem grandes plataformas navais para termos indústria de defesa. Temos de escolher onde cabemos. Cabemos no equipamento individual, onde indústrias tradicionais que sabemos fazer bem, como o vestuário e o calçado técnico, se adaptam às forças armadas e às forças de segurança. Cabemos nos materiais, dos polímeros aos compósitos, com a tradição da cerâmica e da cortiça e a investigação que se faz nas universidades. Cabemos no software crítico certificável, o que comanda, controla e mantém sistemas onde uma falha mata. É uma competência que empresas portuguesas já exportam para a aeronáutica, o automóvel e a ferrovia. E cabemos nos sistemas não tripulados, hoje sobretudo aéreos, amanhã terrestres, navais e submarinos. A falta de estaleiros de grande dimensão deixa aqui de ser desvantagem, porque o que se pede é miniaturização e integração, não tonelagem. Tudo isto é uso dual, e é aí que o financiamento europeu encontra a sua justificação.
E exige inteligência. Competitiva, para conhecer tecnologias, mercados, concorrentes e requisitos operacionais. De segurança, porque um cluster nascente em tecnologia sensível é alvo previsível de intrusão, ciberataque, recrutamento de talento e apropriação de conhecimento. Protegê-lo é tarefa do Estado em três planos: o financeiro, o económico e o securitário. A abertura internacional é indispensável; a ingenuidade é um luxo que a defesa não pode pagar.
O REPMUS mostra parte do caminho. A edição de 2026, organizada pela Marinha, envolve 36 marinhas, mais de 60 empresas de I&D, 13 universidades e entidades NATO. Falta o passo seguinte, que tem vindo a ser proposto em fóruns ligados ao mar: uma interface permanente entre o utilizador militar, a engenharia e a indústria, à imagem da que já existe no domínio aeroespacial. Temos o modelo no ar. Não o temos no mar.
E falta comprar. O Fundo Europeu de Defesa, o EDIP e o SAFE financiam desenvolvimento. Não substituem a encomenda. A contratação pública é o instrumento de política industrial que continuamos a tratar como acto administrativo. Uma encomenda antecipada, um contrato plurianual e um cliente de referência nacional valem a uma empresa mais do que qualquer subsídio, porque é essa credencial que ela leva para o mercado externo. Não basta testar bem. É necessário saber comprar a tempo.
A janela aberta pela mudança geopolítica pode fechar-se depressa. A vantagem pertencerá a quem transformar conhecimento em capacidade industrial protegida e escalável. Liderança, estratégia e inteligência continuam a formar o triângulo virtuoso da gestão. Na indústria de defesa, são o triângulo da soberania.