O futuro da filantropia em Portugal: da experiência ao sistema

The Equator Company foi parceira da Rede Capital Social e da PwC no desenvolvimento do estudo “Filantropia Estratégica em Portugal: Caminhos para a Mudança Sistémica”. Nas últimas semanas, tive a oportunidade de apresentar as recomendações deste estudo sobre filantropia estratégica em Portugal, a conclusão de um trabalho de alguns meses que me permitiu olhar com outra perspetiva para temas que trabalho diariamente. Para além das recomendações que o estudo propõe, têm sido muito interessantes as conversas que tem provocado. Esta reflexão tenta explorar o que temos visto mudar, e o que continua a resistir, num ecossistema que acompanhamos de perto há muitos anos.
O diagnóstico central do estudo é simples de enunciar, mas difícil de aceitar: o problema em Portugal não está na quantidade de filantropia praticada, está na natureza dessa filantropia. Os dados confirmam-no com clareza. Entre 50% e 70% das receitas das organizações sociais portuguesas dependem de financiamento público, o que significa que a filantropia opera dentro de um sistema já estruturado por uma determinada lógica, com outros ritmos e outras exigências. Este ponto de partida importa porque muda a pergunta que fazemos. Em vez de perguntar apenas como conseguir mais filantropia (o reforço continua a ser necessário), o estudo convida-nos a perguntar como fazer filantropia de outra forma.
Este diagnóstico não nos surpreendeu. Confirmou algo que temos observado no terreno há anos desde que acompanhamos os dois lados deste ecossistema: financiadores a desenhar estratégias e critérios de investimento social, e organizações a tentar transformar esse apoio em impacto real junto das comunidades. Esta posição privilegiada permite-nos confirmar um dos achados mais interessantes do estudo. Existe proximidade genuína entre financiadores e organizações sociais, com cerca de 80% das organizações a descrever uma relação regular e próxima com os seus principais apoiantes.
Mas essa proximidade convive, lado a lado, com frustrações estruturais em ambos os lados da mesa. As organizações pedem previsibilidade e recebem, na prática, horizontes de 24 a 36 meses. Os financiadores mostram vontade crescente de formalizar a sua estratégia, mas as suas equipas enfrentam muitas vezes défices de capacitação e literacia filantrópica. Encurtar estas distâncias passa por criar mecanismos que traduzam uma vontade partilhada, que existe em prática sustentada ao longo do tempo.
Olhando para trás, a evolução é significativa e merece ser reconhecida. Há mais financiadores com estratégias formais do que há cinco anos. Os dados sobre o setor são hoje mais robustos. As organizações sociais mostram vontade genuína de profissionalizar as suas equipas e processos. Ao mesmo tempo, alguns bloqueios mantêm-se praticamente intactos, nomeadamente a colaboração entre atores que continua fragmentada, a falta de infraestrutura de coordenação e o apoio não financeiro – valorizado por praticamente todas as organizações – permanece pouco estruturado e carrega um custo invisível para quem o presta.
O problema é que esse “como” continua a esbarrar em bloqueios estruturais que a boa vontade, sozinha, não resolve. Como o próprio estudo sublinha, a tentação natural é pedir mais filantropia, quando o que está realmente em causa é fazer diferente.
É este o pano de fundo que dá sentido às seis recomendações do estudo, e a ideia mais importante a reter sobre elas é a sua interdependência. Não devem ser lidas como uma lista de opções à escolha de cada ator, mas como um programa conjunto. Algumas dependem apenas da vontade dos financiadores, como mudar para modelos de financiamento plurianuais e estruturais, uma recomendação difícil de aceitar porque implica reconhecer práticas atuais como parte do problema, mas fácil de implementar porque não exige legislação nova.
Outras exigem trabalho conjunto e desenho partilhado, como investir em capacitação mútua e estruturar o apoio não financeiro em cocriação, ou reposicionar a filantropia como parceira do Estado nos espaços onde este tem menos agilidade, sem nunca se assumir como sua substituta.
Outras ainda dependem de ação coletiva e advocacy sustentada, como atualizar o quadro legal e fiscal, alargar o acesso à filantropia junto de PME e das comunidades, e construir a infraestrutura de dados e coordenação que o setor reconhece, de forma quase unânime, que falta.
Proponho dois exemplos que me parecem particularmente úteis para mostrar como estas recomendações se sustentam mutuamente. Oferecer financiamento plurianual sem investir em capacitação das organizações pode significar disponibilizar mais recursos que acabam por não ser aproveitados; modernizar o quadro regulatório sem democratizar o acesso corre o risco de concentrar ainda mais os benefícios nos financiadores que já dominam instrumentos sofisticados. Ou seja, escolher apenas as recomendações mais confortáveis, avançando nalgumas e ignorando outras, tem potencial para resolver parte do problema enquanto cria um novo desequilíbrio noutro ponto do sistema.
A vontade de mudar já existe em todos os atores deste ecossistema: financiadores, organizações e indivíduos. Tanto o estudo quanto a nossa experiência direta no terreno confirmam-no. O que falta é arquitetura: os mecanismos, a infraestrutura e a coordenação capazes de transformar intenções dispersas em impacto sistémico consistente. A partir deste e de outros estudos que têm sido promovidos, Portugal tem hoje um diagnóstico rigoroso e um caminho claro para percorrer. Cumprir esse caminho vai depender da forma como cada ator assume agora o papel que lhe cabe, e que procurámos definir com clareza nas recomendações deste estudo.