Associações de comércio e serviços dizem que a tecnologia “não tem de retirar autenticidade ao comércio”

A UACS diz que o comércio deixou de ser apenas a venda de produtos para se tornar um local de lazer e cultura. Como é que os pequenos comerciantes podem adaptar os seus modelos de negócio a essa ideia sem perder a rentabilidade?
O chamado “comércio experiencial” não significa que todos os comerciantes tenham de transformar as suas lojas em espaços de entretenimento ou de fazer grandes investimentos. Significa, antes de mais, reconhecer que o consumidor procura hoje mais do que um produto: procura confiança, atendimento, conveniência, diferenciação e uma experiência que acrescente valor à compra. Para uma micro ou pequena empresa, esta adaptação deve partir daquilo que pode efetivamente gerar retorno: um atendimento mais personalizado, um bom serviço pós-venda, demonstrações de produtos, pequenos eventos, parcerias com outros negócios locais ou uma presença digital mais eficaz. A proximidade e o conhecimento do cliente são vantagens competitivas que o comércio local já possui. A tecnologia e a experiência devem servir para reforçá-las, sempre numa lógica de sustentabilidade e rentabilidade.
Esse “comércio experiencial” pode potenciar as receitas?
O “comércio experiencial” pode criar novas fontes de valor, mas também implica custos. Melhorar os espaços, organizar iniciativas, formar equipas ou adotar novas ferramentas digitais representa investimento e, por isso, é fundamental avaliar o retorno que cada decisão pode gerar. Esta questão é particularmente relevante para as micro e pequenas empresas, que têm menor capacidade para suportar investimentos com períodos de retorno muito longos. O objetivo deve ser transformar uma melhor experiência do cliente em valor económico, seja através do aumento das vendas e do valor médio da compra, da fidelização dos clientes ou de uma maior eficiência operacional. O comércio do futuro não tem necessariamente de ter custos mais elevados, tem de ser mais eficiente na forma como transforma a experiência dos consumidores numa proposta de valor.
Que medidas concretas propõe a UACS às autarquias para tornar as cidades “mais inteligentes e digitais”? Há propostas específicas em cima da mesa?
Defendemos uma segunda geração de políticas de digitalização, mais centrada nos resultados. O objetivo já não deve ser apenas apoiar a aquisição de tecnologia, mas garantir que esses investimentos tornam as empresas mais competitivas. Para isso, identificamos cinco medidas prioritárias.
A primeira passa pela criação de um programa-piloto de “Digitalização com Retorno”, dirigido às micro e pequenas empresas. A experiência diz-nos que muitos empresários reconhecem a necessidade de investir na digitalização, mas nem sempre conseguem identificar a tecnologia mais adequada ao seu negócio. O apoio deve começar por um diagnóstico das necessidades da empresa e financiar a solução mais adequada, seja inteligência artificial, gestão de stocks, comércio eletrónico, CRM ou automatização de tarefas. Mais do que apoiar a aquisição de tecnologia, importa resolver problemas concretos e aumentar a competitividade das empresas. A segunda consiste em medir o retorno desses investimentos.
Hoje sabemos quantas empresas receberam apoios, mas é igualmente importante saber que impacto esses investimentos tiveram na sua atividade. Importa medir indicadores como a produtividade, a redução de custos, o aumento das vendas, a simplificação de processos ou a melhoria da gestão, para identificar as soluções que geram maior valor para o comércio. A terceira passa por avaliar as experiências que já existem antes de as replicar. A digitalização do comércio não produz os mesmos resultados em todos os territórios nem responde às mesmas necessidades.
Projetos como o Bairro Comercial Digital de Benfica, que integra soluções digitais para apoiar e dinamizar o comércio de proximidade, devem ser avaliados para identificar as medidas que aumentam a atratividade do comércio local e que podem justificar ser replicadas noutros territórios. A quarta medida consiste numa melhor utilização dos dados na gestão das próprias cidades. As autarquias já dispõem de informação sobre mobilidade, estacionamento, utilização do espaço público ou circulação de pessoas. Integrar esses dados no planeamento urbano e comercial permite identificar fluxos de consumidores, adequar horários, planear eventos e orientar investimentos para as zonas com maior potencial de dinamização comercial. A quinta, é garantir que a tecnologia é adequada à dimensão e às necessidades de cada empresa. O tecido empresarial do comércio é composto maioritariamente por micro e pequenas empresas, com recursos financeiros e humanos mais limitados. Por isso, a prioridade não deve ser disponibilizar mais tecnologia, mas garantir que cada empresa adota as soluções mais adequadas ao seu negócio. Os apoios devem ser simples, proporcionais e acompanhados de formação, apoio técnico e mecanismos de avaliação dos resultados.
Que exemplos de “espaços comerciais híbridos” já existem e que a UACS aponte como modelo?
Já temos bons exemplos em Portugal. Um deles é o grupo O Valor do Tempo, com conceitos como o Mundo Fantástico da Sardinha Portuguesa. Pegaram num produto tão tradicional como a conserva de sardinha e construíram à sua volta uma experiência baseada na identidade portuguesa, na história e no design. É um conceito que vive muito da experiência física, mas que é também apoiado pela presença digital e pela capacidade de chegar a públicos que estão fora do espaço comercial. Conseguiram, inclusive, levar esse conceito além-fronteiras, inclusivamente até à Times Square, em Nova Iorque. É uma demonstração clara de que podemos reinventar um produto tradicional sem lhe retirar a origem. A Joalharia do Carmo é outro caso interessante. A marca apostou na Filigrana de Portugal Certificada e transformou a loja num lugar onde o cliente não vai apenas comprar uma peça. Pode conhecer a história desta arte, perceber como é produzida e ter contacto com os próprios artesãos. A marca tem promovido workshops de filigrana, experiências em atelier e encontros com mestres artesãos. Depois, usa os canais digitais para mostrar as peças, divulgar os serviços e manter a ligação com o cliente. Este é, aliás, um ponto importante, o digital não substitui o que acontece na loja. Ajuda a dar-lhe visibilidade e prolongar a experiência.
A Claus Porto segue uma lógica semelhante. Tem lojas em espaços com uma forte componente histórica, como a antiga farmácia da Rua da Misericórdia, em Lisboa, e outros espaços que foram escolhidos e recuperados precisamente pela sua ligação à história e à identidade da marca. Algumas destas lojas são pensadas como verdadeiros lugares de descoberta, onde o cliente pode conhecer a história da marca, os seus arquivos e os próprios produtos. Património, produto e digital convivem no mesmo conceito.
Também destaco a Portugal Jewels, que recuperou o espaço da antiga Barbearia Campos, no Chiado. Foram preservados elementos como as bancadas de mármore, os espelhos, as cadeiras e a porta original, agora integrados numa loja contemporânea dedicada à joalharia portuguesa. Ao mesmo tempo, a marca aposta na presença digital e mantém uma rede de lojas físicas e outros pontos de venda.
O que estes exemplos mostram é que o comércio híbrido pode ser muito mais do que a simples existência simultânea de uma loja física e de uma loja online. É a capacidade de criar uma experiência coerente entre os diferentes pontos de contacto com o cliente.
É precisamente esta articulação que considero particularmente relevante para o comércio de proximidade. A tecnologia não tem de retirar autenticidade ao comércio tradicional.
Como estão a lidar com a pressão do turismo sobre o comércio de proximidade em Lisboa?
O turismo é fundamental para Lisboa e para a economia portuguesa. A questão não está em travar o turismo, mas em garantir que o crescimento da atividade não elimina a diversidade económica e comercial que torna a cidade atrativa.
E aqui temos de ser rigorosos. Neste momento, não existe um indicador único e suficientemente sólido que nos permita dizer quantas lojas tradicionais foram substituídas, especificamente, por comércio dirigido a turistas. Sabemos que o tecido comercial está a mudar, mas essa transformação resulta de vários fatores: o aumento das rendas, as alterações no uso dos edifícios, os novos hábitos de consumo e, naturalmente, o crescimento das atividades orientadas para os visitantes.
Esta falta de dados é, por si só, um problema. Se não medirmos o que está a acontecer, dificilmente conseguiremos agir a tempo. Por isso, uma das medidas que temos defendido é a criação de um mapa comercial de Lisboa, atualizado regularmente e com informação por zona. Precisamos de saber que atividades estão a desaparecer, quais estão a crescer e onde começa a existir uma concentração excessiva do mesmo tipo de comércio.
Vemos como positiva a evolução que a Câmara Municipal de Lisboa está a promover no programa das Lojas com História, nomeadamente no reforço do reconhecimento, proteção e apoios. É uma evolução importante, mas entendemos que é necessário continuar a aprofundar esta política.
Não podemos olhar apenas para as lojas que têm essa classificação. Lisboa tem muitos estabelecimentos de bairro que podem não cumprir todos os critérios formais de uma Loja com História, mas que estão no mesmo local há décadas, conhecem várias gerações de clientes, prestam serviços essenciais e ajudam a manter as ruas vivas. O seu valor não é apenas económico. É também social e comunitário.
Há duas questões muito concretas que nos preocupam. A primeira é a proteção das rendas, que tem atualmente como horizonte 2027. É importante encontrar uma solução para além dessa data. Caso contrário, alguns negócios que hoje reconhecemos como parte da identidade da cidade poderão voltar a ficar em risco.
A segunda é que, em casos muito excecionais, pode não ser suficiente proteger apenas a atividade. Pode ser necessário proteger também o espaço onde ela funciona. Se estivermos perante um estabelecimento com um valor histórico, cultural ou comercial evidente e houver um risco real de desaparecimento, deve ser possível estudar soluções como a aquisição do imóvel pela autarquia ou por estruturas públicas ou público-privadas.
Não estamos a defender que a Câmara compre lojas de forma generalizada. Falamos de intervenções seletivas, devidamente fundamentadas, para situações em que o valor daquele espaço para a cidade ultrapassa claramente o valor económico de um negócio individual. Agora, preservar não significa manter tudo exatamente como estava. Uma loja histórica continua a ser uma empresa: tem trabalhadores, fornecedores, custos e precisa de clientes. Tem, portanto, de conseguir adaptar-se.
Que balanço faz a UACS deste ano de aniversário? Há iniciativas comemorativas específicas para os 156 anos?
Assinalar 156 anos é um momento importante para a UACS, mas também uma oportunidade para refletir sobre o papel de uma associação com esta longevidade num setor em constante transformação. A principal mensagem é simples: ter história não pode significar ficar parado no tempo. Este ano, celebrámos o aniversário com uma homenagem à nossa história, ao associativismo empresarial e ao papel do comércio e dos serviços na economia e na vida das cidades. Foi também uma oportunidade para distinguir os associados com 25 e 50 anos de ligação à UACS, dar as boas-vindas aos novos associados e reafirmar o nosso compromisso com a representação e defesa dos empresários. A celebração ficou igualmente marcada pelo lançamento da obra The Wiley Blackwell Companion to the City, Retail and Consumption, coeditada pelos Professores Pedro Guimarães e Daniel Paiva, e pela Aula Magna proferida pelo Professor Doutor Pedro Guimarães, subordinada ao tema “Cidade, Comércio e Consumo: Qual o Futuro para o Retalho e os Serviços?”. A escolha destes temas reflete os desafios que o setor enfrenta, desde a digitalização e a evolução dos hábitos de consumo até à transformação das cidades e dos modelos de negócio.
José Gomes de Castro é atualmente, e oficialmente, o presidente da UACS?
Não. A presidente da UACS é a Carla Salsinha, que, neste momento, está suspensa de funções. O José Gomes de Castro já não integra a Direção da UACS. Eu [Sandra Condesso], enquanto vice-presidente, assumo continuidade da atividade da UACS e da representação dos nossos associados.
À luz da crise reputacional da Operação Lúmen, sentiram impacto na relação com associados ou com o poder autárquico?
A situação teve, naturalmente, uma dimensão pública relevante, mas a prioridade da UACS continua a ser a representação e defesa dos interesses das empresas, do comércio e dos serviços, em estreita articulação com os seus associados, entidades públicas e diferentes parceiros com quem trabalhamos.
Qual é hoje a situação de Carla Salsinha na associação? Mantém algum vínculo, renunciou, ou o processo judicial ainda decide o seu futuro na UACS?
Carla Salsinha mantém a qualidade de presidente da UACS, encontrando-se atualmente suspensa de funções. Naturalmente, qualquer evolução futura será acompanhada de acordo com as decisões e diligências que venham a ocorrer no âmbito do respetivo processo.